“河北鋼鐵集團整合的效果至少要十年才能看到，對錯與否還需要時間來檢驗。如果按市場化運作，企業(yè)間自己進行聯(lián)合，就承鋼自身來說，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上考慮更愿意和攀鋼合作，從地域、資金、技術(shù)上考慮更愿意和首鋼合作。”承德釩鈦總經(jīng)理助理、董秘王世杰向《證券市場周刊》坦言。

　　承鋼的產(chǎn)品主要分為兩類：建筑鋼材和釩產(chǎn)品。其與攀鋼鋼釩的釩制品占國內(nèi)市場90%的份額，約占全球市場20%的份額，兩家公司于2007年6月合資組建了攀承釩業(yè)貿(mào)易有限公司，其中攀鋼鋼釩的出資比例為51%，承德釩鈦(7.73,0.24,3.20%)的出資比例為49%。新公司負(fù)責(zé)攀鋼鋼釩、承德釩鈦所生產(chǎn)的全部可銷售釩產(chǎn)品的國內(nèi)外銷售業(yè)務(wù)，還負(fù)責(zé)組織釩渣對外加工業(yè)務(wù)。billiard table

　　按照河北鋼鐵集團的整合計劃，目前集團已經(jīng)從原材料采購、生產(chǎn)和銷售等生產(chǎn)流程入手開始整合。

　　王世杰認(rèn)為，“這些渠道整合后肯定會產(chǎn)生一定的協(xié)同效益，一家統(tǒng)一采購肯定比分六家買東西的成本低，統(tǒng)一銷售在市場上的定價權(quán)也增強，但同時還要考慮規(guī)模擴大后產(chǎn)生的低效率問題。總的來說承鋼享受到的好處還是有限。”

　　不愿意自然會抵制。承鋼人士透露，田志平原本是唐鋼整合時派到承鋼任副總，但在承鋼領(lǐng)導(dǎo)層卻受到排斥；后來唐鋼只好把承鋼的老總抽調(diào)到唐鋼集團，提拔田志平任第一把手，情況才有所好轉(zhuǎn)。NFL jerseys

　　宣鋼和承鋼都存在“職工多、包袱重”的問題。2006年，唐鋼在兼并宣鋼和承鋼后，職工人數(shù)由之前的不足5萬人上升到9.2萬人，人員負(fù)擔(dān)使得新唐鋼人均鋼材利潤處于國內(nèi)排名前十名鋼鐵企業(yè)的最后一位。

　　熟悉唐鋼的人士表示，“唐鋼整合宣鋼、承鋼，兩年多的時間也沒有完成這兩個任務(wù)。”

　　李新創(chuàng)認(rèn)為，唐鋼與邯鋼(tag:不銹鋼反應(yīng)釜)的聯(lián)合，雖不存在宣鋼與承鋼的問題，但整合時有可能面臨更大的阻力。

　　在河北鋼鐵集團成立之前，2008年3月26日，山東鋼鐵集團正式掛牌，由國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)量排名第8、第9的濟鋼、萊鋼合并而成，兩家2007年的產(chǎn)量分別為1083萬噸、1079萬噸。合并后，山東鋼鐵集團鋼鐵產(chǎn)量超過2000萬噸，躋身國內(nèi)鋼鐵業(yè)的前三甲。

　　據(jù)《證券市場周刊》了解，在萊鋼、濟鋼宣布合并的前夜，兩家公司甚至還不知情，但山東國資委有意安排一套新的人馬管理兩家企業(yè)。山東國資委最終采取了強硬措施，撤換了萊鋼和濟鋼的領(lǐng)導(dǎo)，強制兩家鋼鐵公司“洗腦”，合并才走入正軌。

　　還有一個前車之鑒，曾被認(rèn)為是中國鋼鐵業(yè)整合標(biāo)志的鞍本重組，已經(jīng)倡導(dǎo)了至少5年的時間，而事實證明進展不大。據(jù)《證券市場周刊》了解，其中一個重要問題是，由于遼寧省獨特的原料、能源、市場以及運力優(yōu)勢，鞍鋼、本鋼均制訂了“以我為主”的發(fā)展規(guī)劃，增大了兩家企業(yè)實質(zhì)性重組的難度。

　　雖然目前邯鋼在產(chǎn)能上稍弱于唐鋼，但二者的整體實力基本勢均力敵。在本次河北集團成立時，原唐鋼董事長王義芳任河北鋼鐵集團為董事長、總經(jīng)理、黨委副書記，原邯鋼集團董事長劉如軍任河北鋼鐵集團黨委書記、副董事長。

　　而在今年“兩會”期間，二人作為河北鋼鐵集團正副手同時作為人大代表參與“兩會”，但所談言論，基本各自仍以此前負(fù)責(zé)的唐鋼和邯鋼為主。

　　申銀萬國一份研究報告分析認(rèn)為，“集團掛牌僅是河北鋼鐵整合的第一步。此次合并行政色彩濃厚，接下去還需審批和安排領(lǐng)導(dǎo)班子。而除了安排集團內(nèi)部的人事和資源，河北省政府還需協(xié)調(diào)和首鋼、NFL jerseys寶鋼的關(guān)系及利益安排。預(yù)計整個整合過程將持續(xù)較長時間。”